Ein Rezept für die Katastrophenvorsorge: Führungskräfte aus dem Nordosten treffen sich, um Strategien zur Notfallvorsorge zu diskutieren

By | June 4, 2022
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OBEN: Das Referentengremium beginnt mit der kreativen Einigung der AHA Region One auf Katastrophen- und Notfallvorsorge. Top-down: Kristin Preihs, AHA-Direktorin für klinische Qualität, Zuschüsse und Verträge; LaShannon Spencer, Führungskraft der AHA-Region One; Kathleen A. Bizarro-Thunberg, Executive Vice President of Federal Relations der New Hampshire Hospital Association; Steven R. Michaud, Maine Hospital Association; Dawn Lewis, Krankenhausverband von Rhode Island, Direktorin für Notfallmanagement im Gesundheitswesen | 6. Mai 2022, über Zoom.

Die Bedeutung der Notfall- und Katastrophenvorsorge wird den Menschen schon in jungen Jahren beigebracht. Schulen, Familien und Gemeinden bringen Kindern bei, was im Brandfall zu tun ist oder wo sie bei einem starken Sturm Schutz suchen. Den meisten Teenagern wird beigebracht, wie man einen platten Reifen wechselt oder HLW durchführt. Bis zum jungen Erwachsenenalter war die allgemeine Bevölkerung allen möglichen Notfallvorsorgeprotokollen ausgesetzt – für Flugzeugabstürze, Cyberangriffe, heruntergefahrene Stromleitungen, Erste Hilfe bei Schlaganfall und mehr.

Auf diese Katastrophen vorbereitet zu sein, kann die damit einhergehenden Ängste, Befürchtungen und Verluste verringern, weshalb die Sicherheitsplanung ein Grundpfeiler für die Betriebsabläufe nahezu jeder Organisation ist. Aber was ist, wenn eine Organisation von Natur aus an der Behandlung der von Katastrophen und Notfällen Betroffenen beteiligt ist – und dies unmittelbar nach einem Ereignis, in den am stärksten gefährdeten Zeiten?

Was ist der wichtigste Teil der Notfallvorsorge? Wer trifft in Krisenzeiten Entscheidungen für andere? Und wie haben Pandemien, Hurrikane und Massenverletztenereignisse die jüngsten Entwicklungen in der Katastrophenvorsorge im Gesundheitswesen beeinflusst?

Die American Hospital Association (AHA) und ihre gemeinnützige Tochtergesellschaft Health Research & Educational Trust (HRET) haben kürzlich eine virtuelle Zusammenkunft für 50 Führungskräfte des Gesundheitswesens und Führungskräfte des öffentlichen Gesundheitswesens aus dem Nordosten abgehalten, darunter Connecticut, Maine, Massachusetts, New Hampshire, Rhode Island und Vermont.

Die Veranstaltung war „eine Gelegenheit, kreativ und proaktiv zusammenzukommen“ und über wichtige Lehren aus COVID-19 nachzudenken, so die Eröffnungsrede von LaShannon Spencer, einer Führungskraft der AHA-Region One. Es war auch eine Gelegenheit, „auf dem aufzubauen, was wir bei der Stärkung der sektorübergreifenden Koordination und Zusammenarbeit in unserer gesamten Region gelernt haben, um besser für die Vorbereitung und Reaktion auf zukünftige Notfälle gerüstet zu sein“.

An der Spitze des Programms teilten drei Führungskräfte der staatlichen Krankenhausverbände ihre Erkenntnisse darüber, wie das Feld über COVID-19 hinaus vorankommen kann. Die Diskussionen beinhalteten wichtige Überlegungen für Gesundheitsorganisationen, öffentliche Gesundheitsämter und nicht traditionelle Partner und welche Lehren aus der Pandemie gezogen wurden.

„Plötzlich hatten wir tägliche Zoom-Anrufe mit unseren Staatsbeamten. Wir hatten eine beispiellose Zusammenarbeit mit unseren Chief Medical Officers“, erinnerte sich der Präsident der Maine Hospital Association, Steven R. Michaud, und sprach über die frühen Tage der Pandemie und die Rolle, die MHA bei der Reaktion des Staates spielte. „Außerdem haben wir von Anfang an mehrere Arbeitsgruppen eingerichtet, an denen Schlüsselpersonen aus den Krankenhäusern und Systemen beteiligt waren. Wir hatten eine Arbeitsgruppe zu PSA. Wir hatten eine Arbeitsgruppe zum Thema Modellierung. Wir hatten eine politische Arbeitsgruppe. Wir sprachen plötzlich mit allen.“

Dawn Lewis, Direktorin für das Notfallmanagement im Gesundheitswesen bei der Hospital Association of Rhode Island, äußerte sich ähnlich zu den plötzlichen, gestiegenen Kommunikationsanforderungen in allen Sektoren.

„Wir haben festgestellt, dass Kommunikationsbeauftragte dazu neigen, etwas zu spät hinzugezogen zu werden, oft gegen Ende eines Ereignisses oder Prozesses“, sagte Lewis. Wenn sich ein Ereignis entfalten und ändern würde, „würde uns klar werden, dass wir dies der Öffentlichkeit melden müssen, sodass die Kommunikation frühzeitig und frühzeitig erfolgen muss, um die Öffentlichkeit aufzuklären und in Laiensprache die notwendigen Minderungstechniken zu erklären. ”

Die Betonung von bereichsübergreifender Teamarbeit und kollaborativen Kommunikationsstrategien waren häufige Gesprächsthemen für alle Führungskräfte. Insofern drehten sich viele der Gespräche auf der Veranstaltung darum wie Prozesse einzuleiten, um diese Unzulänglichkeiten zu beheben.

Laut Kathleen A. Bizarro-Thunberg, Executive Vice President der New Hampshire Hospital Association, sahen sie und ihre Kollegen ihre Rolle als staatlicher Krankenhausverband als Brücke – als Bindeglied zwischen den Krankenhäusern und den öffentlichen Gesundheitsbehörden.

„Besonders in der Anfangszeit flossen so viele Informationen [of the pandemic], dass wir versucht haben, die zentrale Quelle dieser Informationen zu sein“, erklärte Bizarro-Thunberg. „Zu diesem Zweck haben wir eine tägliche E-Mail für unsere Mitglieder erstellt, die Berichte zu COVID-19-Metriken, zeitkritischen klinischen Updates, Leitlinien und Anforderungen für die öffentliche Gesundheit für unsere staatlichen Partner sowie das, was wir von der Bundesregierung gesehen haben, enthielt.“ Sie sagte, sie fühle sich in die öffentlichen Gesundheitsämter einfühlsam, die überfordert seien und diese Informationen nicht regelmäßig mit Krankenhäusern teilen könnten.

Bizarro-Thunberg fügte hinzu: „Es gab einfach keine Möglichkeit, dass das öffentliche Gesundheitswesen mit der Menge an Fragen umgehen konnte, die von den Krankenhäusern kamen, also übernahmen wir die Rolle, diese Fragen von Krankenhäusern zu sammeln und sie für die öffentliche Gesundheit zu verpacken“, bevor die Informationen an die weitergegeben wurden Krankenhäuser.

Zusätzlich zu den betrieblichen und kommunikativen Erfordernissen wurden unzählige andere Prioritäten und Empfehlungen vom Gremium ausgesprochen. Dazu gehörte die Notwendigkeit, die Themen Modellierung, Datenaggregation, Skalierung, Überwachung und veraltete Labor-/Diagnosetechnologie erneut zu prüfen, da alle einen direkten Einfluss auf Schlüsselthemen wie Krankenhausbettenmanagement, Patientenbewegung, Personaleinsatzplanung, Stoßkapazität und Entscheidungsfindung hatten. zur Gesamtleistung der Gesundheitsversorgung beitragen.

„Die Daten, die wir um 8 Uhr morgens erhielten, waren um 9 Uhr nutzlos“, bedauerte Michaud. „Es kam auf den Punkt [during the pandemic] wo ich alle Modellierung ignoriert habe.“ Für ihn und seine Mitgliedskrankenhäuser in ganz Maine wurden diese Daten sogar „ablenkend“, weil die Dinge, die auf der Grundlage von Modellen geplant wurden, „letztendlich bei weitem nicht genau“ waren.

Für Lewis und die Mitglieder des Krankenhausverbandes von Rhode Island waren es die Überwachungsdaten, die während der Pandemie mit Diskrepanzen behaftet waren. „Jedes staatliche Gesundheitsamt hat meldepflichtige Krankheiten, daher gab es bereits Überwachungsverfahren. Dennoch gibt es all diese Systeme, die nicht unbedingt miteinander sprechen“, sagte sie.

Lewis fügte hinzu: „Während COVID hatten wir wirklich eine beispiellose Menge an Tests, wobei die Tests selbst als Überwachungsinstrument dienten, um die Hotspots in unseren Gemeinden zu identifizieren und Ressourcen angemessen einzusetzen. Aber das Hauptproblem bei den heute existierenden Überwachungsinstrumenten ist nicht der Einfallsreichtum, neue zu entwickeln, sondern die Unfähigkeit, ihnen zu erlauben, miteinander zu sprechen, damit wir eine überlappende Karte erstellen können [of all the data sets].“

Das Gespräch über bestehende Barrieren in diesem Bereich umfasste eine solide Diskussion über gesundheitliche Chancengleichheit und darüber, wie ein Rahmen am besten in bestehende Richtlinien und Verfahren integriert werden kann, damit bei zukünftigen Notfällen bereits Überlegungen zu den sozialen Determinanten von Gesundheit (SDOH) angestellt werden.

„Bringen Sie die Gesundheitsfürsorge zu den Menschen, wenn Sie können“, schlägt Lewis vor und spricht das Problem der gesundheitlichen Chancengleichheit während einer Krise an. Sie fügte hinzu, dass COVID-19 für diejenigen, die „durch Sprache und Kultur entrechtet“ sind, eine sehr schwierige Situation gewesen sei. Beispielsweise gibt es geografische Hindernisse für eine gerechte Behandlung, einschließlich Richtlinien, an einen Ort für Tests zu gehen, an einen anderen für Medikamente und an einen dritten Ort, um einen Gesundheitsdienstleister aufzusuchen.

Für Bizarro-Thunberg sind gesundheitliche Chancengleichheit und SDOHs direkt mit Politik und Gesetzgebung verbunden. „Wir haben tatsächlich einige Fortschritte bei der Kodifizierung einiger gerechter Gesetzesänderungen gemacht. Am bemerkenswertesten sind die Flexibilitäten für die Berufszulassung, einschließlich der Möglichkeit, dass studentische Krankenschwestern vor dem Abschluss arbeiten können, und die Zulassung von Berufstätigen im Ruhestand und von außerhalb des Staates [in New Hampshire] noch einfacher. Außerdem wurde der Ausbau der Telemedizin in staatliches Recht aufgenommen.“

Das New Hampshire Department of Health and Human Services konnte auch Richtlinienänderungen bewirken, indem es eine sogenannte Erklärung zu Vorfällen im Bereich der öffentlichen Gesundheit verwendete, die Krankenhäusern die Möglichkeit gab, vorübergehend Akutversorgungszentren in ihren Einrichtungen einzurichten, die auch über Immunitätsschutz verfügten, insbesondere während die Delta-Variante hat im letzten Winter stark zugenommen.

Schließlich wies Bizarro-Thunberg in Bezug auf die Politik darauf hin, dass einige Änderungen, die bei der Reaktion auf COVID-19 hilfreich waren, vom Gesetzgeber ihres Staates in Frage gestellt und geändert wurden, hauptsächlich „angetrieben durch Fehlinformationen“. Sie sagte, dazu gehören: die Befugnisse des Gouverneurs, den Ausnahmezustand auszurufen; die Fähigkeit des Ministeriums für Gesundheit und menschliche Dienste, Vorfälle im Bereich der öffentlichen Gesundheit zu nutzen; Hinzufügen der Kriegsdienstverweigerung zur genehmigten Liste der Ausnahmen von Impfungen; und eine mögliche Rechnung, die einen Dauerauftrag für die Verwendung von Ivermectin zur Behandlung von COVID-19 schafft. Letzteres ist „etwas, von dem wir wissen, dass es klinisch nicht bewiesen ist, aber wir haben viele Gesetzgeber, die Fehlinformationen zu einer unlogischen Schlussfolgerung folgen.“

Es gebe Hoffnung auf dauerhafte und informierte Änderungen in der Politik, fügte Bizarro-Thunberg hinzu. Sie wies auf Programme und Koalitionen hin, die „nicht nur Krankenhäuser, sondern Bildungs- und Unternehmensgruppen an einen Tisch gebracht haben, um zu versuchen, gegen Fehlinformationen zu kämpfen, die jetzt passieren“.

Die kreative Zusammenkunft unterstrich auch die Entschlossenheit, Belastbarkeit und den Geist, die seit der Pandemie im gesamten Feld gezeigt wurden. „So tragisch dies auch für Menschen war, die ihr Leben, ihren Lebensunterhalt oder ihre Angehörigen verloren haben, es gibt einige Silberstreifen am Horizont“, räumte Michaud ein. „Was unsere Mitglieder getan haben, ist nicht nur herzerwärmend, sondern es ist kaum zu glauben, wie gut sie sich dieser Gelegenheit gestellt haben. Es war ein Wunder zu sehen.“

Lewis erwähnte einen weiteren positiven Aspekt, den sie beschrieb als „die Hoffnung und Überzeugung, die von vielen unserer Krankenhäuser ausgeht, dass sie … nicht nur diese Lektionen nutzen und diese Gelegenheiten nutzen können, um besser auf eine weitere Pandemie vorbereitet zu sein, sondern auch einen nachdenklicheren und heilenderen Ansatz fördern zu allen Aspekten des Gesundheitswesens.“


Diese Veranstaltung leitete eine Reihe nationaler und regionaler Diskussionen ein, aus denen ein Notfallvorsorge-Feldleitfaden hervorgehen wird, der Teil einer neuen, mehrjährigen Kooperationsvereinbarung mit dem Büro des stellvertretenden Sekretärs für Bereitschaft und Reaktion (ASPR) ist, das vom US-Ministerium für Gesundheit und menschliche Dienste.

Das Projekt wird viele der Geschichten der Beharrlichkeit aus den letzten zweieinhalb Jahren der Pandemie dokumentieren, um Möglichkeiten für Innovation und Veränderung für AHA-Mitglieder und sektorübergreifende Partner sowie für Patienten und Gemeinschaften zu identifizieren.

Um mehr über die Arbeit zu erfahren, die die AHA in Partnerschaft mit ASPR leistet, wenden Sie sich an Helena Bonfitto, AHA Senior Program Manager (hbonfitto@aha.org).


Benjamin C. Wise ist Senior Communications Manager bei der AHA und dient als Kernteammitglied für die finanzierte Partnerschaft mit ASPR.


Präsentiert als Teil der Kooperationsvereinbarung, 1 HITEP210047-01-00, finanziert vom Büro des stellvertretenden Sekretärs für Bereitschaft und Reaktion (ASPR). Der Health Research and Educational Trust, eine gemeinnützige Tochtergesellschaft gemäß AHA 501(c)(3), ist ein stolzer Partner dieser Kooperationsvereinbarung. Für den Inhalt dieser Veröffentlichung sind ausschließlich die Autoren verantwortlich und geben nicht unbedingt die offiziellen Ansichten des Office of the Assistant Secretary for Preparedness and Response (ASPR) oder des Department of Health and Human Services (HHS) wieder.

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